【後編】LayerX石黒さんに聞く、リモート・DX時代の採用/広報とは？-ウェビナーレポート

NTTドコモに新卒入社後、マーケティングのほか、営業・採用育成・人事制度を担当。また事業会社の立ち上げや新規事業開発なども手掛ける。
2015年1月、60名のメルカリに入社し人事部門の立上げ、5年で1800名規模までの組織拡大を牽引。採用広報や国内外の採用をメインとし、人材育成・組織開発・アナリティクスなど幅広い人事機能を歴任。2020年5月、LayerXに参画。FindyのAdviserとしても活動中。

同志社大学経済学部卒業後、三菱重工業、ボストン コンサルティング グループを経て2010年、創業期のレアジョブ入社。レアジョブでは執行役員として人事、マーケティング、ブラジル事業、三井物産との資本業務提携等を担当。
その後、ファインディ株式会社を創業。求人票の解析とアルゴリズムづくりが趣味。また、現在もHRBP（ヒューマンリソースビジネスパートナー）としてレアジョブに関わっている。

エンジニアとの1on1は、30分くらいですね。まず何を聞くかよりも大事なのは、いきなり昼の3時とかに入れないこと（笑）。午後の3時～4時くらいって皆さんだいたい1番集中してノッてくる時間なので、出社直後とか帰る直前の時間を選んだり、「この時間は動かしてもいいですよ」と伝えたりしています。

内容はわりと答えやすいことを聞いていて、「何でこの会社に入ったんですか」「どういうポイントが良かったんですか」とか、「逆にこれは嫌だなと思うことはありますか」「他の会社を選ばなかった理由は何ですか」とか、そういうことを聞いたりしましたね。

メルカリにいた最後の頃には、すでに日本への入国ができない状況になっていたので、オンボーディングの難易度はかなり上がるなと。とはいえ、海外は本当に狙いどころだと思っていて。

直近だと、アメリカでは一部ビザ発給を停止したりとか、そういった動向には注意しながらですが、単純に言えば日本人だけ対象にすると1億人、グローバルだと80億人いるわけなので、海外をちゃんと見ていくというのは、社内の言語的な問題がなければ圧倒的に有利だと思います。

あと、これは海外に限らずですけど、LayerXでも意識しているのは、リモートが1人でもいたらそれに合わせること。例えば、会議室に7人いて、リモートで1人が参加するなら、7人とも別の場所からZoomに入るとかですね。リモートの人に全員が合わせないと、すごく働きにくいなと思っています。

リモートの選考フローにおいて、1番のポイントは思想をちゃんと持つことです。なぜそのフローなのか、きちんと説明できない人が多いなと思っていて。「他社さんがこうやってるから」というのが多いんじゃないかなと。

自分たちの哲学がないと、相手からも「この会社、なんとなく流れで判断するんだろうな」と思われるわけですね。哲学というのは考え抜いた結果であれば、明日変わっても良いんですよ。入社した後も、会社の経営方針なんて変わるわけですから。なので、自分たちの哲学やカルチャーを、ありのまま伝えていくというのが、すごく大事なのかなと思います。

まず、未経験層が受からないポジションだったら、未経験層は採用できないことをJD（ジョブディスクリプション）に書く。未経験層を育成して活躍させたいのであれば、未経験から活躍するエンジニアのインタビュー記事を出す、ですね。

「書いてないじゃん」みたいなミスコミュニケーションが起こるのは、お互いにとって時間の無駄なので。お互いが時間を有意義に使えるように、しっかりとJDに書くこと。適合しない応募をいかに減らすかというのは、JDを書くときの重要なポイントですね。

前提として、10人の会社のCXOと3000人の会社のCXOは違うと思うんですが、まず1つには、こちら側の覚悟をちゃんと伝えることだと思います。

未上場の会社で、いろいろなVCからお金が入ったりするのであれば、株式の話もそうですけれども、まずはどういう覚悟を持ってどんな役割をお願いするつもりなのかを、きちんとお伝えすることと、それがちゃんと入社後も守られることが大事ですよね。

あと、CXOに限らずだと思うんですが、「これだけは嫌だ」という価値観をちゃんと合わせておくこと。重いレイヤーの採用は、絶対に許せないポイントが適合していないと、どこかで破綻してしまうので。要は地雷を踏まない、もしくは最初から地雷をさらけ出すっていうのは、すごく大事だと思います。

採用チャネルについては、エグゼクティブのエージェントをハンドリングできるんだったら、依頼するのはありだと思いますが、そうでない時はあまり上手くいかないかなと思います。

あと、私がよく経営者の方にアドバイスするのは、経験豊富なVCや株主の方に甘えた方が良いということですね。例えばですが、自分で判断するのが怖かったら、「面接してください」と。それだけ大事な方を採用しているという熱意が伝わると思いますし、自分自身の背中も押してもらえると思うので。

私がよく見ているNetflixやAirbnbは、すごくエモーショナルな求人が上手なんですよ。日本の求人は条件をカチッと書くことを優先しがちですけど、例えばRPAツールのZapierとかも面白くて、「人生楽しもうぜ！」みたいなことが書いてあったりして（笑）。良い求人は時代で変わっていく部分も多いと思いますし、今だとオウンドメディアのURLを貼っている会社も増えましたよね。

ただ求人を読んでもらうだけではなく、ストーリーを感じてもらう。‎NewsPicksさんやForbesさん、talentbookさんもそうですけども、求人+記事というパッケージが増えているのは、ストーリーを伝えながらJDを読んでもらうのがトレンドだからと思うんですよね。

これも先ほどからお話していることと関連するんですが、良い求人を自分たちで発明することにトライしていくのが面白いなと思っていて。最近だと、プレイドさんのIssue採用なんかは完全に1つの発明ですよね。

日本だと「あれを書け、これは書くな」と法律で定められている部分はありますが、そこを除けば求人を発明していくのもありだなと。自分たちで求人のフレームを作るつもりで考えていくと面白いんじゃないかなと思います。

思うようにいっていない時にやるのは、自信をつけてもらうこと。オウンドメディアや媒体に露出するというのは、ただ目立てば良いわけではなくて、社員に自信を持ってもらう意味もあると思うんです。

会社の雰囲気をつくっているメンバーっているじゃないですか。そういう皆に好かれているメンバーを露出すると、社内の皆に喜ばれる。つまり、会社にポジティブな空気を作り出すというのは、広報や人事の役割だと思うんですよね。

なので、いつも社長を出せば良いというわけでもなくて、会社のムードを作るという観点で「今、彼・彼女を出すとすごく良いな」とかを考えながら、インタビューを受けてもらうメンバーを選んだりとか、そういったことを意識していますね。

ありましたね、覚えてます。事業フェーズによって、明確に変わりますよね。社員が100人を超えたら、自分以外の人が採用していくという、仕組みで採用しなければならないフェーズになってきますし。どんどん規模に応じて変えていくべきだと思いますね。

ただ、もしスタートアップであれば、小さい方が良い見え方になるので、いかに小さい組織に見せていくかは大事かなと思います。大きくなり始めたスタートアップが子会社を作ったりしますけど、そうすると1ケタ番の社員をまた作れるわけで。子会社を切り出して、そこに再び成長角度の強い小さな会社を作っていくというのは、戦略として各社やっているように見えますね。

今の山田さんの話に付け加えると、「何をやったら上手くいかなかったか」を聞いた方がいいですね。上手くいったことは、ほとんど記憶に残らないものなので（笑）。「上手くいかなかったことは何で、今それを振り返ったらどういうやり方があるか？」を聞く。変な話なんですけど、僕だいたい尊敬する経営者から相談を受けた時って、そういう質問ばかりされるんですよ。

ちなみに、これは面接でも同じことが言えて、「これまで上手くいかなかったことは何ですか？　その時に戻ったらどういう施策を打ちますか？」と聞くとすごく良いです。

メルカリの時は、あまり意識していなかったです。というのも、ビジネス部門だから特有のメッセージ、みたいなことってそんなになかったんですよね。

今だとLayerXでは、エンジニアの面接でビジネスサイドの人に、ビジネスサイドの面接でエンジニアに会ってもらうようにしていたりします。これくらいの規模だと何かとまだ近いですし、お互いにクロスで面接に入ってもらうとかは、かなり意識しているところです。

もしくは、選考と関係なく会ってもらう機会を増やしたりして、距離感を近く見せる。サクッとアサインすることで、社員と人事の距離の近さを理解してもらうとか、そういうところもやっていますね。

私自身もすごく楽しかったです。ありがとうございました。