1on1と透明性の確保で全てのメンバーの行動が変わっていく。そんな体験はマネージャーならではのやりがい

「エンジニアリングマネージャーの苦悩　〜1on1、評価、定量化〜」と題したパネルディスカッションが、Developer eXperience Day 2021で実施されました。様々な成長フェーズでエンジニアマネジメントに携わってきた今村雅幸さん、松本勇気さんを招き、マネジメントにおいて重視していることやそれを反映する施策について、実体験にもとづいたお話をうかがいました。モデレータはファインディのCTO、佐藤将高です。

パネリスト

今村雅幸さん / 株式会社BuySell Technologies 取締役CTO

今村雅幸

2006年ヤフー株式会社に入社。Yahoo! FASHIONやX BRANDなどの新規事業開発に従事。
2009年に株式会社VASILYを創業し、取締役CTOに就任。200万人が利用するファッションアプリ「IQON」のプロダクト開発やエンジニアリング組織をリード。
2017年にVASILYをスタートトゥデイ（現ZOZO）に売却。会社統合とともに2018年4月、ZOZOテクノロジーズの執行役員に就任。CTOとしてZOZOのプロダクト開発やエンジニア採用・教育・評価などのエンジニアリング組織マネジメント、情報システム、セキュリティリスクマネジメントなど、幅広くDXを推進。2021年4月株式会社BuySell Technologiesの取締役CTOに就任。

松本勇気さん / 株式会社LayerX 代表取締役 CTO

松本勇気

東京大学在学時に株式会社Gunosy入社、CTOとして技術組織全体を統括。またLayerXの前身となるブロックチェーン研究開発チームを立ち上げる。2018年より合同会社DMM.com CTOに就任し技術組織改革を推進。大規模Webサービスの構築をはじめ、機械学習、ブロックチェーン、マネジメント、人事、経営管理、事業改善、行政支援等広く歴任。2019年日本CTO協会理事に就任。2021年3月株式会社LayerX代表取締役に就任。

モデレーター

佐藤将高 / ファインディ株式会社 CTO

グリーにてフルスタックエンジニアとして勤務後、2016年6月にファインディを立上げし、取締役CTO就任。趣味は筋トレ。大学院では、稲葉真理研究室に所属。過去論文間の類似度を、自然言語処理やデータマイニングにより定量的・定性的に算出する論文を執筆。

佐藤将高

M&A後に異なる組織のいいところを融合し、新しい文化を作ったーZOZO今村さんの場合

今回のパネルディスカッションでは、「CTOとしてエンジニアのマネジメント面で直面したどんな課題に直面してきたか、一番苦労したこと」と、「CTOとして実施したエンジニアのマネジメント施策でうまくいったことは何か」の2点を軸にお話をうかがっていきたいと思います。まずは、CTOとしてエンジニアのマネジメント面で直面した課題、一番苦労したことを、今村さんからお話しいただけますか？

佐藤将高

今村雅幸

前職でZOZOのエンジニア組織でマネジメントしていたときが大変でした。元々はVASILYというスタートアップをやっていましたが、2017年に買収される形でZOZOにジョインしました。当時のエンジニア組織は100名前後、ここからテックカンパニーになっていこうと目標を掲げていました。採用面、プロダクト面、技術面、あらゆる面でまだまだ伸ばしていかないといけないフェーズです。

今村雅幸

エンジニアを採用しながら、既存のエンジニアの能力をどう伸ばしていくかというのが最大の課題でした。元からZOZOにいたエンジニアとVASILYからジョインしたエンジニア、新しく採用するエンジニアを融合させながら、組織としてより強くなっていくことを目指しました。壁になったのは、文化の違いです。

今村雅幸

技術的な面で比較すると、当時のZOZOTOWNはVBScriptが使われていて、一方VASILYからジョインしたエンジニアは新しい技術を積極的に採用していました。この2つの文化を融合するとき、新しい方に寄せるように見えないよう気をつけました。どちらかに寄せるのではなく、2つの文化を融合させ、新しい文化を創りたかったのです。お互いに変わらないといけないということを強く意識しました。

松本勇気

まったく新しい文化を創ったのではなく、2つの文化のいいとこどりをしたということですか？

今村雅幸

そうです、いいとこどりをして、変えていきました。お互いの文化があまりにも違ったので、そこに完全に新しい物を入れてまとめるのは難しいと感じました。それにZOZOがそこまで伸びてきていたのは、そこにいい文化があったからに違いなく、それを否定することはできません。そのいいところをうまく活かして、お互いのいいところを組み合わせて、さらにいい文化を創ろうと考えました。

松本勇気

新しく入ってきた今村さんたちのチームと既存チームの全員が、一緒に戦えるような形を目指したんですね。

今村雅幸

そうですね。組織的にも融合を進め、VASILYからジョインしたエンジニアも各事業、各部署に散らしました。

それはいいですね。一ヵ所でがんばろうと声を上げても、そこだけの文化しか生まれません。それぞれの現場でお互いに「それはいいね」って思うところを取り入れて、それで融合、進化していった感じでしょうか。

佐藤将高

今村雅幸

そうですね。それに技術的なことは正解例を見てもらった方がわかりやすいということがあります。たとえば「CI/CDがいいよ」と言っても、どういう風にいいのか実際に体験しないとわかりません。それを全部署で実現できる形をつくり、「確かにこっちの方が便利だ」と納得して信頼感をそれぞれ築き上げてもらいました。

いい組織には良いマネージャーがいる。良いマネージャーがいると会社全体にメッセージが浸透する

それは素敵ですね。
松本さんは、どのようなことで苦労されましたか？

佐藤将高

松本勇気

DMMではエンジニアマネジメント面で自分のそれまでの経験と比べて苦労したことがなかったんですよね。どちらかというと、思った通りにみんなで連携できたなと思っています。

松本勇気

今村さんの手法とは違い、新しい文化に切り替えると明言しました。自社のエンジニア組織に何が合って、何が合わないのか判断し、その選択を明言し続けました。合わない人は次のキャリアに向かうこともあったと思います。これを続けることで組織、文化の入れ替えも起きました。

マネジメント面で苦労したのは、グノシーにいた頃ですね。初めて本格的なマネジメントに取り組んだタイミングかなと思います。

松本勇気

グノシーは設立から2年半で東証マザーズに上場しました。私がグノシーのCTOになったのは上場直後です。激動の2年半を結構なハードワークで走り抜け、大きな目標を達成したことで一度緊張の糸が切れました。そこでマネジメント体制の未成熟が課題となってきました。マネジメントの体制が成熟が組織拡大に追いついてなかったのです。

松本勇気

ちょっと話は逸れますが、スタートアップの人にマネジメントの相談の中でよく話すことのひとつに、「数十人未満のレベルでマネジメントに苦労していたら、それはマネジメントに問題があるのではなく、チーミングが間違っているんだよ」ということがあります。大きくなってきて、そこで初めて手当てしなかったことの代償が課題として顕現します。

松本勇気

グノシーにいた頃が、ちょうどその人数を超えていくタイミングでした。30〜40人くらいの組織で、1年強で10人くらい辞めていきました。マネジメントがうまく回っている組織とは正反対の状態になったのだろうと思います。その中で苦労して、組織を立て直しました。

制度を整えたり、やりがいを感じやすい組織にしたり、環境やツールを整備したり、色々なやり方があると思います。、松本さんがグノシーで取り組んだことを教えていただけますか。

佐藤将高

松本勇気

マネジメントの概念として、モチベーションづけと環境要因の2つが上げられることが多いと思います。環境要因はできる限り、経営の許す限りのリソースを使って整えればいいと思います。でも、環境だけ整えてもいいことはあまりありません。実際、環境が悪くてもすごく楽しく働ける会社というのはあります。それは、良いマネージャーがいるからです。

松本勇気

良いマネージャーがいるとなぜうまくいくのかというと、会社全体にちゃんとメッセージが浸透するようになっているからです。「会社としてどこに向かおうとしているのか」「今は苦労しているけれど、その苦労はちゃんと報われるよ」そういったことを社長やCTOが声高に唱えてもなかなか浸透しません。現場との間で、ちゃんとメッセージの伝播を担ってくれる良いマネージャーを育てないといけないし、いない間は自分がその役割を担わないといけません。

松本勇気

どんなに辛くてもメンバー全員と1on1をして、みんなが何に悩んでいるのかを聞き出し、みんなのその課題に僕が向かっていると見せる必要があります。そうして初めて、この会社で働くことに納得できて、安心できるようになります。そういうウェットなところから取り組み始めて、VPoEの仲間と二人三脚でなんとか建て直していきました。

1on1の活用ーミッション・ビジョン・バリューを物語として伝え続けることが重要

参加者からいただいた質問を取り上げたいと思います。組織規模が大きくなるとCTOがトップダウンで発信しても現場のマネージャーまで届きにくくなると松本さんがおっしゃっていたことに関連して、「マネージャーまでの意識改革はどのように進めるべきか」という質問をいただいています。

佐藤将高

松本勇気

私が一番意識しているのは、セッションタイトルにも入っている1on1ですね。1人がマネジメントする人数が5〜10人程度に収まるように階層構造を作って、私自身も5〜10人と1on1をしながら、丁寧に話をインプットしていくことを重視しています。

またインプットする過程で、理解しやすいように全体戦略をまとめてあげることも大切です。

松本勇気

ナラティブ（物語性）という言葉がありますが、皆が物語として納得できる戦略がそこにあるか、ということを意識しています。ミッション、ビジョンとしてこういうことを目指していて、そのためにこういう振る舞いを大切にしているというように、物語として納得感が強い方が伝わりやすいのです。ミッション、ビジョンを実現するためのバリューがあり、それに対して各メンバーがどう行動すればいいのかをピラミッドにして見せます。その上で「だからあなたは、この中でこういうミッションを任されている」と1on1で丁寧に伝えます。これが、メッセージを届けるために一番重要です。

今村雅幸

私も松本さんとほとんど同じで、1on1をずっとやっていました。M&Aされた当時、直下に20人くらいのマネージャーがいましたが、毎週1on1をして、何を期待しているのか、どのような目標にどれくらいで辿り着こうとしているのか、それをひたすら伝え続けました。

今村雅幸

私がマネージャー陣に1on1で伝えたことを、ちゃんとその下にいるメンバーに同じように伝えてもらう、それをひたすらやり続けるしかないのではないかと思います。実際にやってきましたが、近道はみつかりません。

毎週20人と1on1をやっていくと、仕事のほとんどが1on1じゃないかというくらい時間がかかりそうですね。

佐藤将高

今村雅幸

後半は隔週にしましたが、それより頻度を落としたくはありませんでした。定例ミーティングより1on1の方が伝えたいことをしっかり伝えられるという感覚があるんです。1on1で熱量を伝えて火を付けてあげるというのは、私にしかできない重要な仕事だと思っています。

ZOZOをやめる頃には、マネージャーは1on1必須というのが全社に浸透していました。

松本勇気

浸透させるのって、大事ですよね。

DMMでは1on1を制度化していました。全社で3千人くらいいるので、1on1をモニタリングする仕組みを作らないと全体が見えなかったんです。毎月1回以上1on1をやって、ここに記録してくださいっていう仕組みがあって、マネジメントのトップメンバーのミーティングではレポートにまとめて共有します。

1on1をちゃんとできていますね、足りていない人もいますね、という話ができる仕組みがあったということですね。

佐藤将高

透明性の確保ー情報の非対称性を生まないことで、全てのメンバーが同じ意思決定軸を持てる

さてここからは後半の話題に移りたいと思います。「CTOとして実施したエンジニアのマネジメント施策でうまくいったこと」ということですが、松本さん、何か思い出すことはありますか？

佐藤将高

松本勇気

1on1とセットで行いたい施策として、透明性の確保を挙げたいですね。

松本勇気

上長とメンバーで1on1をしていると、情報の非対称性が生まれがちです。そうすると、「お前は知らないんだから黙って俺に従え」というように、情報の非対称性に乗っかった楽なマネジメントに流れる人が出てきます。そうならないように、いかに透明性を整えるかという取り組みをセットにしていました。

松本勇気

DMM入社当時、「僕のやることを全て公開する」というチャンネルを作って、カレンダーにあるミーティングについてもひとつずつ「こういう議題で話して、こういう意志決定をした」と全部書いて公開し、みんなに意志決定の理屈をしってもらうようにしたんです。これで、マネージャーしか知らないことをある程度減らせますし、「なるほど、マネージャーの言うことは正しいな」と判断する背景にもなります。

松本勇気

自分の上長が言っていることの向こうにマネージャーがやっていることがあって、その先にCTOの言葉があって、そのさらに先に目標があるというのが延長線上に見えてきます。情報の非対称性をなくしつつ、メッセージがちゃんと浸透するようになった、いい施策だったと思っています。

松本勇気

LayerXでも、経営会議の資料をほぼすべて公開しています。人事や給与、守秘義務に関わる部分など出せない内容は先に断っておいて、それ以外を全体に共有しています。小さい会社で上下の距離が近いので、「これはバリューに合わないのでは」と言ってくるメンバーもいます。そうすることで、全てのメンバーが同じ意志決定軸を持って戦えるようになります。

今村雅幸

CTOが何を考えているのか発信するということは、うちでもやっていました。エンジニアの数が増えてくると、CTOが何を考えてこういう判断をしたのか、CTOとして会社全体に対してどういうことをやっているのか、見えにくくなってきます。そこで、全社向けアナウンスや日々起こることに対して、CTOである私がどう考えているかをSlackのチャンネルで発信していました。

今村雅幸

それに加えて、CTO室通信というものを作り、月1回CTOとして、会社全体に対してどういう施策を行っているか、それがいまどのような進捗状況にあるのか、どのような効果があったのか、それらをフルオープンにするようにしていました。

評価をバリューベースにし、フィードバックを繰り返すことでメンバーの行動は変わっていく

今村雅幸

うまくいった施策として思い出すのは、評価制度を変えたことですね。ZOZOがテックカンパニーになるぞと思い描く中で、メンバーも行動を変えていかなければいけません。しかし、どういう風に変わればいいのかわからないという意見が、メンバーからたくさん寄せられました。そこで評価制度を変えたわけです。

今村雅幸

私は評価制度という名前自体がよくないと思っています。これはつまり、会社として「どういう人間になって欲しいか」という指針を示すマニュアルだと思います。会社としてこういう人間になってほしいというのを定めて、そのバリューと評価をひもづけて「こういう行動をしましょう」と示したわけです。それを評価制度として半年ごとに振り返ったのが、すごく効きましたね。バリューベースで評価されると、人々の行動は変わるなと実感しました。

今村雅幸

評価制度を、給与を決めるだけの仕組みと捉えるともったいないと思います。上手に活かせば、会社としてメンバーにどういう行動をしてほしいのかを示す指針や成長を促す仕組みになります。それは仕組みとして残るため、私がいなくなってからも組織は成長していけるでしょう。

M&Aでジョインしたメンバーもいるし、外からも新しいメンバーが来る、その状況で中にいるメンバーも含めて共通の考え方の指針を示したんですね。バリューを示し、バリューを体現している人を評価するというのを、1on1でやってきたと。

佐藤将高

LayerXでもバリューを浸透させる施策をしていますか？

佐藤将高

松本勇気

1on1や透明化の施策はわかりやすいところですが、評価制度についてはLayerXにはまだありませんでした。スケールするタイミングを迎え、いま制度を作って今年から回していくところです。

松本勇気

人事の石黒は、人事評価制度の「評価」という言葉がよくない、これはフィードバック制度だと言っています。バリューや目的を示したうえで「いま、目標に対してうまく進めているのか」をいうフィードバックを加える制度というわけです。みんなのパフォーマンスが高まるようにフィードバックをするための制度づくりにチャレンジしています。1on1の中で、バリューや事業目標に対してどのようなアクションを取れているか、継続モニタリングしていきます。

松本勇気

半期や通期だと、最初の頃に何をやったか覚えていません。細かく継続的にコミュニケーションを取りながら「こういう貢献をした」「ここをもっとこうやるといい」とフィードバックする仕組みを作れば、うまく回るんじゃないかという仮説を持っています。

マネージャーは経営の一部、難易度は高いがプロセスは開発に近くやりがいのあるもの

最後に、エンジニアリングマネージャー及びマネージャーを目指す方へのメッセージをお願いできますか？

佐藤将高

今村雅幸

エンジニアの直線上のキャリアパスとしては、エンジニアリングマネージャーは難しいと思われがちだし、敬遠されがちだと感じます。しかし、色々なトライをしてたくさん失敗してうまくいく仕組みを作っていくプロセス自体は、開発に近いと思います。組織をより良くして、プロダクトや事業が伸びていく体験は、やりがいのあるものです。今は悩んでいることを色々な人に相談できる世の中になってきているので、構えずにチャレンジしてほしいですね。

松本勇気

マネージャーは経営の一部だと自覚することが大事だと思います。ただ単に人に寄り添えばいいわけでもなく、技術のことばかり考えていればいいわけでもありません。どちらかというと、会社として向かう先と、メンバーひとりひとりのやりたいことや納得感、その橋渡し役であるべきです。そこを意識して、社長やCTO、部長は何を考えているのか、その中でみんなが気持ち良く働くにはどうすればいいのか、そこを考え抜いていくこと。経営者的な視点、といって自分の上長とその上長くらいの目線を体感しながらアクションすることを考えれば、おのずと良いマネジメントは見えてくると思います。ぜひがんばっていきましょう。

ありがとうございました。

佐藤将高